رد کردن لینک ها

رهبری و سبک های آن در مدیریت پروژه

مدل‌های رهبری

مقدمه

امروزه رهبری بطور گسترده‌ای به عنوان یکی از حوزه‌های مهم در سازمان‌های پروژه‌محور به شمار می‌رود  رهبری را می‌توان به عنوان نتیجۀ مشترک اطلاعات خودشناسی رهبر، ویژگی‌های شخصیتی، محرک‌های زمینه‌ای و درک او از متغیرهای اقتضایی عملیاتی در نظر گرفت  ایدۀ کلی رهبری را می‌توان در سه حوزۀ مرتبط با هم خلاصه نمود: ویژگی‌های شخصیتی رهبر، سبک رهبری و تئوری‌های اقتضایی. به عبارت دیگر رهبری، رفتاری پویا است و نقش رهبری با توجه به سبک ایده‌آل در شرایط و ویژگی‌های مختلف، متفاوت است؛ بنابراین هیچ رفتار رهبری نهایی وجود ندارد. رهبری، به عنوان یکی از عوامل موفقیت در سازمان‌ها به شمار می‌رود

رابینز، رهبری اثربخش را به عوامل موقعیتی نظیر محیط سازمان، ماهیت و نوع وظایف سازمانی، تجربه‌های مدیران، ویژگی‌ و خصوصیات همکاران، زیردستان و فرادستان وابسته می‌داند. منظور از سبک رهبری، روش‌های متفاوت و گاه متضادی است که مدیران سازمان‌ها در نقش رهبری، جهت هدایت کارکنان از آن استفاده می‌نمایند .

در قرن بیستم، شش مکتب فکری رهبری توسعه یافته است:

مکتب ویژگی‌های رهبری (۱۹۳۰-۱۹۴۰)

این مکتب معتقد است که رهبران، ویژگی‌های خاصی را از خود به نمایش می‌گذارند که با آن متولد شده‌اند. رهبران، رهبر بدنیا آمده‌اند. پاتریک و لاک[۱] معتقدند که رهبران مؤثر، ویژگی‌های ذیل را از خود به نمایش می‌گذارند :

  • محرک (اصطلاح گسترده‌ای که شامل انگیزه پیشرفت، انگیزش، جاه‌طلبی، انرژی، پایداری و ابتکارات )
  • تمایل به رهبری و اثرگذاری بر دیگران (انگیزه رهبری (فردی در مقابل اجتماعی)- رهبران، تمایل اساسی به رهبری دیگران دارند. انگیزه رهبری، تمایل به تأثیرگذاری و هدایت دیگران را در بر می‌گیرد و عموماً معادل نیاز به قدرت است ).
  • صداقت و درستی (صداقت و درستی، ویژگی‌هایی است که تمام افراد دارند اما برای رهبران اهمیت ویژه‌ای دارد. بدون این ویژگی‌ها، رهبری ضعیف می‌شود. درستی، مطابقت بین کلمات و اقدام است و صداقت به معنای راست‌گویی است. این دو مورد، مبنای ایجاد روابطی مبتنی بر اعتماد بین رهبر و زیردستان است ).
  • دارای اعتماد به نفس (اعتماد به نفس، نقش مهمی در تصمیم‌گیری و جلب اعتماد دیگران، ایفا می‌کند. مشخص است که اگر رهبر از تصمیمی که می‌گیرد، مطمئن نباشد یا به آن شک داشته باشد، زیردستان او کمتر به رهبر خود اعتماد کرده و کمتر به چشم‌انداز متعهد می‌مانند )
  • باهوش (دارای توانایی شناختی- رهبران باید میزان زیادی از اطلاعات را جمع‌آوری، یکپارچه و تفسیر نمایند. رهبران باید به اندازه کافی باهوش باشند تا بتوانند استراتژی‌های مناسب را ایجاد کرده، مسائل را حل کرده و تصمیمات مناسب را اتخاذ می‌کند
  • دانش فنی  (دانش کسب‌وکار- رهبران مؤثر درجۀ بالایی از دانش در خصوص سازمان، صنعت و فنی است. رهبران مؤثر، اطلاعات گسترده‌ای در خصوص شرکت و صنعت جمع‌آوری می‌کند ).

در نظریه خصوصیات رهبری گفته می‌شود که رهبران موفق دارای صفات شخصیتی، اجتماعی و ویژگی‌های بدنی خاصی هستند. هدف از ارائۀ این نظریه، شناخت بهتر فرآیند رهبری، توصیف رهبری مؤثر و صفات شخصیتی مؤثر در رهبری است. اگرچه تحقیقات نشان می‌دهد که ویژگی‌های خاصی تضمین‌کنندۀ موفقیت رهبر نیستند، شواهدی وجود دارد که رهبران مؤثر در برخی حوزه‌های کلیدی با دیگران متفاوت هستند .

مکتب رفتاری یا سبک رهبری (۱۹۴۰-۱۹۵۰)

در این مکتب فرض بر این است که رهبران رفتارها و سبک‌های خاصی را از خود به نمایش می‌گذارند که قابل رشد و ارتقا است . از جمله تئوری‌های حاصل از تحیقات دانشگاه ایالتی اهایو، دانشگاه میشیگان، آدیر (۱۹۸۳)، شبکه مدیریت بلیک و موتون (۱۹۸۷)، هرسی و بلانچارد (۱۹۹۸)، سلوین (۱۹۸۹)، تاننبام و اشمیت (۱۹۵۸) (علوی و هدایت‌نیا، ۱۳۸۵). پارامترهایی که در تقسیم‌بندی سبک‌های رهبری در این مکتب مورد بررسی قرار می‌گیرند، عبارتند از:

  • توجه به افراد یا روابط
  • توجه به تولیدات یا فرآیند
  • استفاده از اختیار
  • مشارکت تیم در تصمیم‌سازی (ایجاد تصمیمات)
  • مشارکت تیم در تصمیم‌گیری (انتهاب تصمیمات)
  • انعطاف‌پذیری در مقابل پایبندی به قوانین

بلک و موتن، نمودار دو بعدی بر اساس توجه به افراد (میزان توجه رهبر به نیازها، علایق و توسعۀ فردی اعضای تیم را مد نظر قرار می‌دهد) و توجه به نتایج (میزان توجه رهبر پروژه به اهداف، کارآیی سازمانی و بهره‌وری بالا اشاره دارد) تشکیل دادند و بر این اساس، پنج سبک رهبری را که در موقعیت‌های مختلف متناسب است، معرفی نموده‌اند (شکل ۱) :

سبک‌های رهبری مدل بلک و موتن
شکل ۱- سبک‌های رهبری مدل بلک و موتن
  • ناکارآمد (ضعیف): در هر دو بعد توجه به افراد و نتیجه، رهبر ضعیف عمل می‌کند.
  • تولید-نابودی (اقتدارگرا): در این سبک تیم معتقد است، آن‌ها ابزاری برای رسیدن به نتیجه بوده و بهره‌وری مقدم بر علایق آن‌ها است. این رهبران خودکامه بوده، قوانین و سیاست‌ها و رویه‌های سخت کاری داشته و از تنبیه به عنوان ابزاری مؤثر در تحریک اعضای تیم بهره می‌برد. این روش در نهایت موجب کاهش عملکرد اعضای تیم می‌شود. این رهبران عموماً به نظریه X اعتقاد دارند (نظریه X معتقد است افراد بطور طبیعی کار کردن را دوست ندارند).
  • میانه‌رو: این رهبران در تلاشند که بین نتایج و افراد توازن برقرار نمایند. اما این استراتژی به اندازه‌ای که بنظر می‌رسد، مؤثر نیست. از طریق سازش مستمر، رهبر از دستیابی به عملکرد بالا و نیز برآورده نمودن کامل نیازهای افراد شکست می‌خورد. بدین‌ترتیب تیم تنها عملکرد متوسطی از خود ارائه خواهد داد.
  • مدیریت باشگاهی (تطبیقی): در این سبک، رهبر بیشتر نگران نیازها و احساسات تیم است و معتقد است تا زمانی که افراد خوشحال و راضی هستند، سخت‌تر کار می‌کنند. در این روش اگرچه جو شاد و راحتی بین اعضای تیم وجود دارد، اما بهره‌وری بدلیل عدم وجود مسیر مشخص و کنترل، نامناسب است.
  • مدیریت تیم: این روش مؤثرترین سبک رهبری است. رهبر به اهداف و مأموریت سازمانی متعهد بوده، افراد را تهییج نموده و به سختی کار می‌کند تا افراد را مجبور می‌کند خود را رشد داده تا نتایج بزرگی را تحویل دهند. رهبر تیم نیازهای تولید سازمانی و نیازهای افراد را اولویت‌بندی می‌کند .

مکتب تئوری‌های اقتضایی رهبری (۱۹۶۰-۱۹۷۰)

نظریه‌پردازان اقتضایی بر این باورند که انسان‌ها موجوداتی پیچیده و تحول‌پذیرند و نیازهای متعدد، متنوع و متغیری دارند. آن‌ها گستره استعدادها و توانایی‌های آدمی را قابل بهبود و توسعه می‌دانند. از این‌رو توصیه می‌کنند که مدیران و سازمان‌ها باید متناسب با تفاوت‌های فردی کارکنانشان، مجموعۀ متنوعی از راهبردهای مدیریتی و فرصت‌های شغلی را برای آن‌ها فراهم آورند. در واقع ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشأت می‌گیرد که عملکرد مدیر در هر زمان باید با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی، ارزیابی شود. وظیفۀ نظریه و علم، تجویز یک عمل برای یک وضعیت خاص نیست، بلکه یافتن روابطی بنیادین، فنون اساسی و سازماندهی دانش موجود بر مبنای مفاهیمی روشن است؛ زیرا نحوۀ کاربرد فنون مذکور در عمل به وضعیت بستگی دارد. متغیرهای اندازه سازمان، تکراری بودن فناوری، عدم اطمینان محیطی و تفاوت‌های فردی، متغیرهای مشهور اقتضایی در تعیین موقعیت مدیریت است (رضائیان، ۱۳۹۵).

تئوری‌پردازان این مکتب، بجای جست‌وجوی تئوری‌های عام و جهانی برای رهبری که در تمام موقعیت‌‌ها قابل بکارگیری باشد، توجه همگان را به این نکته جلب می‌کنند که آنچه سبب بوجود آمدن رهبران اثربخش می‌گردد، بیشتر وابسته به موقعیت و اقتضائات آن است. نظریه‌پردازان این رویکرد بیشتر به پیروی از الگوهای تمایل دارند: ارشادی، حمایتی، مشارکتی و توفیق‌طلبی (علوی و هدایتی‌نیا، ۱۳۸۵). این مکتب، ایدۀ تناسب سبک‌های مختلف رهبری در شرایط مختلف را توسعه داده‌ است. آن‌ها پیشنهاد می‌دهند که شما باید:

  • ویژگی‌های رهبر را ارزیابی کنید؛
  • موقعیت را بر اساس متغیرهای کلیدی اقتضایی ارزیابی نمایید؛
  • بدنبال ارتباط بین رهبر و موقعیت باشید.

یکی از نظریه‌های مشهور در این مکتب، نظریه مسیر-هدف است. ایدۀ این نظریه این است که رهبر باید به تیم کمک کند تا مسیر خود را به سمت هدف بیابد و به آن‌ها در این فرآیند کمک نماید. در این نظریه، چهار سبک رهبری شناسایی شده است: آمرانه، حمایتی، مشارکتی و توفیق‌گرا .

نظریه مسیر-هدف بیان می‌کند که رفتار رهبر برای عملکرد خوب مهم است؛ چرا که کارکرد رهبر بر درک پیروان از مسیرها به سمت هدف و جذابیت اهداف اثر می‌گذارد. زمانی که رفتار رهبر بگونه‌ای است که این اهداف را شفاف می‌کند یا آن‌ها را جذاب‌تر می‌نماید، انتظار داریم که رضایت، عملکرد و پذیرش رهبر توسط افراد تیم بهبود می‌یابد. ارتباط مشخص بیت رفتار رهبر و این معیارها (رضایت، عملکرد و پذیرش) به شخصیت کارکنان و محیط موجود بستگی دارد . مدل مسیر-هدف چارچوبی را ارئه می‌کند که می‌توان بوسیلۀ آن، اثربخشی رهبر را پیش‌بینی کرد. تئوری مزبور بیانگر آن است که موفقیت رهبر به این امر بستگی دارد که او با توجه به محیط و نیز با توجه به ویژگی‌های پیروان، سبک یا شیوۀ رهبری خود را تغییر دهد .

  • رهبری آمرانه: رهبری است که به افراد اجازه می‌دهد تا بدانند از آن‌ها چه انتظاری می‌رود، راهنمای مشخصی برای آن‌ها فراهم می‌کند که چه کاری باید انجام شود و چگونه این کار باید انجام شود، کار را زمان‌بندی می‌کند، استانداردهای تعریف‌شده‌ای برای عملکرد مشخص نموده و از تیم می‌خواهد از این استانداردها پیروی نمایند. این سبک رهبری در زمانی که وظایف تعریف شده برای تیم مبهم و نامشخص است، می‌تواند نتیجۀ بهتری داشته باشد. اما در در وظایفی که شفاف و مشخص هستند، این سبک رهبری ممکن است به عنوان یک مانع به شمار رود.
  • رهبری حمایتی: این سبک رهبری به رهبرانی دوستانه و نزدیک اشاره دارد که نگرانی خود را نسبت به وضعیت، رفاه و نیازهای اعضای تیم نشان می‌دهد. چنین رهبری، کارهای کمی انجام می‌دهد تا محیط کار را دلپذیر نماید، همه افراد تیم را مساوی می‌داند و بسیار با آن‌ها صمیمی است. این سبک رهبری برای شرایطی که افراد وظایفی استرس‌زا داشته یا از وظیفۀ محوله به خود رضایت نداشته یا از انجام آن ترس دارند، مناسب‌تر است.
  • رهبری مشارکتی: رهبران در این سبک، با افراد تیم مشورت نموده، نظرات آن‌ها را دریافت کرده و با جدیت این نظرات را پیش از تصمیم‌گیری مد نظر قرار می‌دهد. این سبک رهبری زمانی که افراد خود درگیر تصمیم‌گیری بوده یا وظایف و تصمیمات مبهم هستند، مؤثرتر است.
  • رهبری توفیق‌گرا: این رهبران، اهداف چالشی را تعیین نموده و از اعضای تیم انتظار دارند که با بالاترین سطح توانایی خود کار کنند، بطور مداوم بدنبال بهبود عملکرد هستند و درجه بالای از اعتماد خود را نسبت به انجام تعهدات از سوی تیم نشان می‌دهند. این سبک رهبری در شرایطی که کارها مبهم و غیرتکراری است، می‌تواند بسیار مؤثر باشد؛ چرا که افراد احساس می‌کنند، تلاش آن‌ها منجر به عملکردی مؤثر خواهد شد .

تئوری اقتضایی فیدلر، یکی از معتبرترین تئوری‌های رهبری معاصر است که به منظور ارائۀ چهارچوب مفهومی برای تعیین عوامل مؤثر گروهی به تطابق مناسب شیوۀ تعامل رهبر با زیردستان خود و میزان اختیارمندی (کنترل) و تأثیر اوضاع بر رهبر بستگی دارد. هدف تئوری اقتضایی رهبری فیدلر پیش بینی عملکرد یا اثربخشی گروه کاری تحت هدایت رهبر است. او برای سنجش سبک رهبری، یک ابزار روانی به نام ”مقیاس(پرسشنامه) ناخوشایندترین همکار” را ابداع کرد. طرز کار این ابزار این گونه است که از  فرد خواسته می شود تا پرسشنامه را بر اساس ناخوشایندترین همکارش تکمیل کند. به نظر فیدلر اگر فرد امتیاز بالایی به ناخوشایندترین همکارش بدهد، سبک او رابطه‌مدار است و اگر امتیاز پایینی را بدهد، سبک او کارمدار است. به اعتقاد فیدلر، اثربخشی نتیجۀ همسازی نگرش‌های رهبری و محدودیت و مقتضیات شرایط رهبری است. فیدلر در تلاش برای ارزیابی موفقیت رهبری، رابطۀ میان سبک رهبری و مطلوبیت وضعیت محیطی را مورد مطالعه قرار داد. بنظر وی مطلوبیت وضعیت با سه متغیر قابل تبیین است: رابطۀ رهبر و پیرو (قدرت نفوذ و شخصی رهبر)، ساختاریافتگی (میزان یکنواختی یا تنوع کاری)، قدرت منصب و مقام (میزان حمایت مافوق‌ها از مدیر، میزان قدرت تشویق و تنبیه مدیر). مثلاً اگر یک مدیر متنفذ و دارای قدرت شخصی، ضمن بهره‌مندی از حمایت مدیران مافوق، عهده‌دار انجام کاری معین و تعریف شده باشد، می‌توان از سبک رهبری آمرانه استفاده کرد. همچنین اگر مدیری مقبولیت و قدرت شخصی ناچیزی داشته باشد و بدون بهره‌مندی از حمایت مدیران مافوق، عهده‌دار انجام کاری معین و جدید گردد، مجبور است از سبک رهبری آمرانه استفاده کند. در حالیکه اگر موقعیت بگونه‌ای باشد که مدیر ضمن بهره‌مندی از حمایت مدیران مافوق، با کاری نسبتاً معین سروکار داشته باشد و از نظر قدرت و مقبولیت نیز در حد متوسط ارزیابی شود، باید از سبک رهبری میانه‌رو و مبتنی بر روابط انسانی بهره برد .

فیدلر در الگوی خود سبک‌های رهبری متفاوتی را ارائه می‌دهد که در این سبک‌ها، عملکرد تیم، هم به نظام انگیزش رهبر و مه میزان کنترل و نفوذ وی بر وضعیت (موقعیت رهبری) وابسته است. فیدلر متغیرهای سه‌گانۀ اقتضایی مدل خود را که مبتنی بر نقش و میزان تأثیر رهبر اثرگذار است، چنین معرفی می‌کند:

  • جو گروه (قدرت شخصی): میزان رابطه و میزان پذیرش رهبر در میان اعضای گروه، درجۀ اعتماد و وفاداری به رهبر؛
  • ساختار کار: درجۀ روشنی و وضوح ساختار کار و رویه‌های اجرایی آن (دستورالعمل).
  • قدرت پست و مقام: قدرت رهبر که از موقعیت سازمانی وی ناشی می‌شود (قدرت تنبیه، قدرت پاداش و …)

مکتب الهامی[۱] (۱۹۸۰-۱۹۹۰)

این مکتب، دو نوع رهبر را شناسایی می‌کند. رهبرانی که بر روابط متمرکز می‌شوند و ارزش‌های خود را اعلام می‌کنند و رهبرانی که بر فرآیند تمرکز می‌کنند که به ترتیب رهبران تعاملی و تحولی نامیده می‌شود .

  • سبک رهبری تحولی: رهبران تحول‌گرا کسانی هستند که پیروان خود را الهام‌بخشی نموده و به آن‌ها روحیه می‌دهند و به نحوی آن‌ها را هدایت می‌کنند که اهداف سازمان تأمین گردد. رهبری تحولی با ارزش‌ها، اخلاق‌ها، استانداردها و اهداف بلندمدت سروکار دارد. افرادی که رهبری تحولی را نشان می‌دهند اغلب یک سری ایده‌آل‌ها و ارزش‌های درونی قوی دارند. بنظر باس و آولیو[۲] (۱۹۹۰) رهبری تحولی از چهار بعد اصلی یعنی نفوذ آرمانی[۳]، انگیزش الهام‌بخش[۴]، ترغیب ذهنی[۵] یا تحریک هوشمندانه و ملاحظه فردی[۶] تشکیل شده است (نصیری ولیک بنی و عمادی پاشاکلایی، ۲۰۱۶). رهبری تحولی در تغییرات پیچیده‌تر مورد نیاز است .
  • رهبری تعاملی: در این نوع رهبری بر اساس یک سری تبادلات قراردادی بین رهبران و پیروان بنا شده است. برنز، رهبری تعاملی را به عنوان یک فرآیند مبادلۀ اجتماعی در نظر گرفت؛ جایی که رهبران برای افزایش عملکرد کارکنانشان به پاداش و تنبیه سازمان متکی هستند. رهبران تعاملی پیروانشان را در جهت اهداف و نقش‌های تثبیت شده و مورد نیاز هدایت کرده و برای انگیزه دادن به آن‌ها به پاداش و تنبیه سازمانی متکی هستند. رهبران تعاملی پیروان را با توجه به منافع شخصی خود تقویت می‌کنند، به ارزش‌ها تأکید می‌کنند و این ارزش‌ها با فرآیند مبادله ارتباط دارند نه با مسائلی مثل صداقت و دوستی و مسئولیت. همچنین نظریه‌پردازان رهبری معتقدند که رهبری تعاملی تأثیرات بین کار و دستمزد را مورد بررسی قرار می‌دهد که باعث مشکل در مفهوم بخشیدن به کار و کاهش خلاقیت کارکنان می‌شود. به این ترتیب در حالیکه رهبری تعاملی، پیروان را بر می‌انگیزد که مطابق با انتظار او عمل کنند، رهبری تحولی آن‌ها را بر می‌انگیزد که فراتر از حد مورد انتظار، عمل نمایند. رهبری تعاملی شامل مبادلۀ محرک‌ها و پاداش‌ها توسط رهبر بمنظور جلب حمایت از جانب پیروان است. هدف چنین رهبری توافق در مورد مجموعه‌ای از اعمال است که اهداف جداگانه و فوری رهبر و پیروان را برآورده سازد. برخلاف رهبری تعاملی، رهبری تحولی فراتر از ارضای نیازهای فوری است. رهبری تعاملی دارای ابعاد، پاداش مشروط[۷]، مدیریت مبتنی بر استثنای فعال[۸]، مدیریت مبتنی بر استثنای منفعل[۹] و بی‌قید و بند[۱۰] است (نصیری ولیک بنی و عمادی پاشایی کلایی، ۲۰۱۶). این رهبری بیشتر برای محیط‌ها و تغییرات ساده که تبعیت از فرآیند مربوطه، تمام آن چیزی است که مورد نیاز بوده و وجود چشم‌اندازهای متعدد می‌تواند گمراه‌کننده باشد، مناسب است .

مکتب هوش هیجانی (دهه ۱۹۹۰)

این مکتب معتقد است، مدیران سطح منطقی از هوش دارند و آنچه بین رهبران تمایز ایجاد می‌کند، هوش آن‌ها نیست؛ بلکه پاسخ احساسی آن‌ها نسبت به موقعیت‌ها است . گلمان، بویاتزس و مک‌کی در تحقیقات خود چهار بعد را به عنوان ابعاد هوش هیجانی معرفی کرده‌اند که بر اساس آن، شش سبک رهبری متفاوت می‌توان در نظر گرفت. چهار بعد مذکور عبارتند از: خودآگاهی عاطفی، آگاهی اجتماعی، مدیریت روابط و خودکنترلی. سبک‌های مورد نظر در این مطالعه عبارتند از: الهامی، مربی، وابستگی‌آور، دموکراتیک، صلح‌جویانه، آمرانه. چهار سبک اول به تشویق و ترویج هم‌نوایی و هم‌سویی در تیم پرداخته و معمولاً تیم را به داشتن عملکرد بهتر در شرایط متناسب با خود هدایت می‌کنند و دو سبک آخر نیز با ایجاد نوعی نا‌هم‌خوانی و ناهماهنگی لازم، برای شرایطی خاص مناسب هستند .

در این ایده، رهبر در ابتدا نیازمند خودآگاهی است. با توسعه این شایستگی، رهبر می‌تواند مدیریت خود و آگاهی اجتماعی را افزایش داده و بر این اساس مدیریت ارتباطات را بهبود بخشد .

مکتب شایستگی رهبری (اواخر ۱۹۹۰ تا کنون)

تمرکز این‌گونه مطالعات بر تعیین شایستگی‌های رهبران اثربخش بوده است. همان‌طور که شایستگی‌ها، قابلیت آموزش و فراگیری دارند، رهبران نیز بوجود می‌آیند نه اینکه رهبر بدنیا آمده باشند. تحقیقات رهبری در حال حاضر حول مبحث شایستگی‌های رهبران تمرکز یافته‌اند. این مکتب جامع تمام مکاتب اولیه است. شایستگی می‌تواند جامع خصایصی نظیر دانش، مهارت و ویژگی‌های شخصیتی باشد که نهایتاً منجر به بروز نتایج ممتازی می‌شود که از آن به عنوان شایستگی یاد می‌شود (علوی و هدایت‌نیا، ۱۳۸۵). این مکتب با دربرگرفتن و پوشش ویژگی‌های شخصی (مباحث مربوط به رهبری کاریزماتیک و رهبری بصیرت‌پرداز) امکان ایجاد یک حالت جدید متفاوت در شایستگی رهبری را فراهم می‌کند که با اشکال جدید رهبری نظیر رهبری تعاملی و تحولی نیز انطباق دارد. وجود شایستگی‌های گوناگون، گویای سبک‌های متفاوت رهبری در شرایط متفاوت است؛ بدین‌صورت که سبک رهبری تعاملی با موقعیت‌های دارای پیچیدگی کم و سبک رهبری تحولی برای موقعیت‌هایی با پیچیدگی زیاد متناسب خواهد بود .

[۱]  Visionary school

[۲] Bass and Avolio

[۳] Ideal Influence

[۴]  Inspirational Motivation

[۵]  Inspirational Stimulation

[۶]  Individualized Consideration

[۷] Contingent Reward

[۸] Management by Exception (active)

[۹] Management by Exception (passive)

[۱۰] Laissez- faire

به گفتگو بپیوندید

بازگشت به بالای صفحه